美國營銷學家里斯和特勞特在他們著名的《營銷戰(zhàn)（MARKETING WARFARE）》中這樣寫道：“營銷的本質(zhì)是戰(zhàn)爭。在市場營銷的戰(zhàn)爭中，競爭者就是假想的敵人，顧客則是要占領(lǐng)的陣地。一個公司要想成功，就必須要面向競爭對手。它必須尋找對手的弱點，并針對那些弱點發(fā)動營銷攻勢。”——題記

如果把工業(yè)品營銷比作一場戰(zhàn)爭，那么大客戶就是工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)賴以生存和發(fā)展的領(lǐng)土與陣地。大客戶的管理就是工業(yè)品營銷的戰(zhàn)略核心。在大客戶這個陣地上，每天都在上演著攻擊者與防守者之間的戰(zhàn)爭，雖然沒有硝煙，但與真正的戰(zhàn)爭一樣激烈、殘酷。攻擊者輪番進攻，用盡計謀與各種各樣的攻城武器，試圖不惜代價攻陷陣地；防守者奮力反擊，不斷修筑工事壕溝，企圖阻擋進攻者覬覦的目光和前進的腳步。

究竟誰會是戰(zhàn)爭中的勝者？是占盡先機的防守者還是后來居上的反攻者？“夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況乎無算乎？吾以此觀之，勝負見矣”。我們也許能從孫子的這一段話中領(lǐng)悟出最終的答案：在工業(yè)品營銷的大客戶爭奪戰(zhàn)中，提前判定戰(zhàn)爭勝負的依據(jù)不是看反攻者和防守者的身份，而是要看誰對戰(zhàn)爭具有更深的謀劃，誰更善于對大客戶進行管理。

內(nèi)部攻擊VS內(nèi)部防線：W企業(yè)內(nèi)部防線的崩潰

內(nèi)部攻擊對防線的破壞力要遠遠超過外部攻擊。很多內(nèi)資企業(yè)和民營企業(yè)似乎生來就是進攻者，它們從來不考慮防御的問題，只是一門心思的的四處出擊。當他們?yōu)檎紦?jù)了廣闊的疆土而歡呼勝利時，也許正是內(nèi)部防線的崩潰的開始。W企業(yè)是一家生產(chǎn)電力設備的企業(yè)，主要生產(chǎn)火力發(fā)電廠專用設備。公司剛成立時只有3個人，但由于產(chǎn)品都是專利產(chǎn)品，沒有競爭對手，而且解決了泄漏等諸多一直以來困擾著火力發(fā)電廠的老大難問題，公司得到了迅速發(fā)展，幾年時間銷售額就竄至5000萬元，業(yè)務人員也增加至30多人。

隨著人員增多，問題也就來了。由于公司業(yè)務員的管理采用粗放的費用包干和高比例提成制度，導致業(yè)績突出的幾名業(yè)務員的人均收入在幾年之內(nèi)達到100多萬。先后有多名優(yōu)秀業(yè)務員和技術(shù)骨干帶著客戶離開公司另立山頭，成為公司強勁的的競爭對手，并帶走了公司的很多優(yōu)質(zhì)客戶。

在生產(chǎn)管理上，由于缺乏對產(chǎn)品質(zhì)量的管理，經(jīng)常出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，售后服務人員人手又不夠，顧東顧不了西，最終導致顧客抱怨不斷，并紛紛投向競爭對手陣營。在業(yè)務員的管理上只重結(jié)果不重過程，公司幾乎天天在人才市場招聘，不進行或很少進行培訓，導致新業(yè)務員頻繁流動。這種頻繁的人員流動不但使數(shù)量驚人的借支的差旅費打了水漂，顧客還經(jīng)常抱怨業(yè)務員更換的太勤，前一個承諾沒兌現(xiàn)人就消失了，后一個跟前一個說的又不一樣。

最終，W企業(yè)不得不品嘗自釀的苦果：在眾多競爭對手的包圍下市場迅速萎縮，大客戶數(shù)量由高峰時期的200家減少到十幾家，掌握核心技術(shù)的人員流失使企業(yè)失去了賴以生存的創(chuàng)新能力，混亂的管理使業(yè)務員紛紛離職，銷售額以自由落體般的速度下滑，企業(yè)元氣大傷，迅速走向衰落。

從W企業(yè)身上，我們能看到內(nèi)部防線薄弱者的縮影：

（1）它們既沒能建立以顧客導向的營銷戰(zhàn)略，也沒有大客戶管理的意識，只有營銷部門重視顧客，生產(chǎn)、技術(shù)、物流、行政、財務等部門沒有被納入公司營銷戰(zhàn)略中來，導致產(chǎn)品質(zhì)量問題不斷、發(fā)貨不及時、發(fā)錯貨、接電話態(tài)度生硬等種種問題，其結(jié)果就是做一個客戶就丟一個客戶，到頭來竹籃打水一場空。

（2）它們沒能建立有效的顧客關(guān)系管理體系和銷售流程管理，銷售上只重結(jié)果不重過程，銷售員單兵作戰(zhàn)，銷售過程成了沒有辦法監(jiān)控的黑匣子，導致銷售員行為失去控制，對客戶的承諾不能兌現(xiàn)、業(yè)務員跳槽把客戶帶走等情況屢屢發(fā)生。

（3）它們的銷售管理混亂，或?qū)︿N售員或過于苛刻，或不及時兌現(xiàn)獎金提成，或銷售政策頻繁變動，導致銷售隊伍人心惶惶；大批沒有經(jīng)過培訓的銷售員走向了戰(zhàn)場，走馬燈似的頻繁流動，令顧客目不暇接，銷售員士氣低落，無心戀戰(zhàn)，遇到攻擊不是逃跑就是叛變。

（4）它們或者研發(fā)能力較差，缺乏有競爭力的產(chǎn)品，更沒有足夠能力保持產(chǎn)品和服務的領(lǐng)先優(yōu)勢，或者產(chǎn)品成本過高，缺乏價格競爭力。

（5） 它們往往在戰(zhàn)略上也同時存在重大失誤。它們沒有意識到大客戶對它們維持生存和發(fā)展的重要性，也不懂得對客戶進行分類。它們在低價值客戶和新客戶身上耗費了太多的精力和資源，卻設法從老客戶身上拼命吸血來維護公司運轉(zhuǎn)。

內(nèi)部防線崩潰的防御者大都是被自己戰(zhàn)敗的。它們雖然在沒有競爭對手或競爭對手弱小時貌似強大，卻往往在自己培養(yǎng)起來的競爭對手成長起來之后顯得不堪一擊，除非有一天它們能意識到問題的嚴重性并立即改進，否則它們將難逃失敗的厄運。

閃電突襲VS縱深防御：A公司縱深防御的失敗

大客戶的采購行為往往是一個集團決策的過程，參與決策的人員按其在企業(yè)內(nèi)部的職位等級可以分為操作層、管理層和決策層三個層次，這三個層次中無論哪一個層次出了問題，都極有可能使攻擊者閃電式的突襲獲得成功，導致防線在這個層次被撕開缺口。某工業(yè)窯爐制造企業(yè)A公司老板李總曾經(jīng)與一家企業(yè)B公司建立了合作關(guān)系，并一直為B公司提供工業(yè)窯爐，幾年下來與該企業(yè)的設備科劉科長建立了很深厚的私人關(guān)系。

有一次B公司又要新上兩套窯爐，設備科劉科長第一時間把這個消息通知了李老板，并明確表示這次肯定還用他們的產(chǎn)品，因為招標由他們主持，原來的設備也一直運轉(zhuǎn)正常。事情進展很順利，一切都在按部就班的按照李總和劉科長的計劃進行。幾個月以后，A公司李總收到劉科長的邀請參加投標。當李總做好了標書準備動身的時候，突然接到了以前從未打過交道的B公司技術(shù)科徐科長打來的電話，徐科長說公司臨時有急事，設備科劉科長已經(jīng)被派往外地出差，標書要交到技術(shù)科，招標也有技術(shù)科來主持。

李總感到事情不妙，馬上給設備科劉科長打了個電話，劉科長在電話中顯得很激動，他說新上任的總經(jīng)理要插手此事，所以才故意把他臨時調(diào)開，并委派親信技術(shù)科徐科長主持招標，他可能幫不上什么忙了。李總頓時就懵了，后來他雖然在投標中報了最低的價格，而且其他的競爭對手論實力論業(yè)績都顯然不如A公司，卻終與訂單失之交臂。

事后李老板了解到：原來幾個月前新上任的總經(jīng)理與設備科劉科長以前就一直不和，尤其對劉科長不把他放在眼里，長期把持設備招投標極為不滿。這時恰好有一個做工業(yè)窯爐的老關(guān)系也來參加招標，為了出這口惡氣，他就暗中開始布置，在競標企業(yè)送標書的前一天使了個調(diào)虎離山之計調(diào)開了毫無覺察的設備科劉科長，并委派自己的親信技術(shù)科徐科長悄悄運作此事，最終讓他的老關(guān)系順利中標。

人事變動或權(quán)力轉(zhuǎn)移是閃電突襲發(fā)生的主要誘因。長期的合作關(guān)系往往容易使企業(yè)麻痹大意，不思進取。僅僅依靠銷售員維系操作層、管理層和決策層三個層次中的某一個或兩個層次的關(guān)系，忽視了一個原來看起來并不關(guān)鍵的層次的關(guān)系維護與建立，當企業(yè)發(fā)生人事變動或權(quán)力轉(zhuǎn)移后，競爭對手就會發(fā)起閃電突襲，造成防線全線崩潰的嚴重后果。

一個理想的防御體系應該能具備較強的縱深防御能力。企業(yè)不但要在客戶的操作層、管理層和決策層三個點上都找到自己的支持者和內(nèi)線，建立對應層次的管理者（企業(yè)老總對顧客決策層，企業(yè)大區(qū)經(jīng)理對顧客管理層）的對話互訪關(guān)系和多渠道信息溝通，還要通過技術(shù)交流或商務活動把這三個點連成一個穩(wěn)定的三角形結(jié)構(gòu)，力爭得到公司上下廣泛一致的認同，把客戶關(guān)系從個體忠誠提升為組織忠誠。這樣的一個縱深防御體系既能保證競爭對手突襲時能及時接到預警信號，又能防止由于人事變動或某個顧客不滿造成的全局性影響。

側(cè)翼進攻VS正面防守：跨國涂料巨頭側(cè)翼失守

 “從側(cè)翼或背后進攻比正面進攻更容易取勝”歷來就是一條重要的軍事原則。美國營銷學家里斯和特勞特所說：“側(cè)翼戰(zhàn)和正面進攻戰(zhàn)大不相同。假如市場上一個山地或者一處細分市場尚無設防，那么一個班的兵力就可以把它攻打下來。但加入對方已經(jīng)設防，那么要攻打下同樣的山頭得需要整整一個師付出最大的努力才行”。

對大客戶而言，一個客戶就可以認為是一個細分市場。如果企業(yè)具備為某一個細分市場提供客戶所需的個性化產(chǎn)品和服務的能力，就能夠成功的實施側(cè)翼攻擊。深圳維新制漆公司10年前成立時是一家名不見經(jīng)傳的制漆企業(yè)，他們的主要產(chǎn)品——汽車原廠漆是整個涂料產(chǎn)業(yè)中處于最高端的品類。由于技術(shù)含量較高，國內(nèi)其他大型涂料生產(chǎn)企業(yè)都很少有實力涉足，使得中國汽車漆的市場集中度非常高。當他們決定從零開始研制汽車漆時，美國杜邦、德國巴斯夫等跨國巨頭已經(jīng)占據(jù)了全國約80-90％的市場份額。

面對這樣的一個市場，象深圳維新這樣一家既沒有任何知名度，沒有任何外資背景、沒有任何業(yè)績的企業(yè)，又該如何向美國杜邦、德國巴斯夫這些巨無霸式的企業(yè)發(fā)起進攻和挑戰(zhàn)呢？經(jīng)過對市場的深入調(diào)查和分析，維新制漆發(fā)現(xiàn)：雖然上海大眾、上海通用、廣州本田這樣的大客戶都已經(jīng)被外資的配套供應商牢牢抓住了，但是由于中國幅員遼闊，氣候差異大，汽車生產(chǎn)企業(yè)的規(guī)模小，數(shù)量大，必然產(chǎn)生很多個性化的需求，在很多細分市場上跨國巨頭很難面面俱到。而且，跨國公司產(chǎn)品質(zhì)量雖然無可挑剔，但由于機構(gòu)龐大、僵化、缺乏靈活性，在反應速度、供貨周期、現(xiàn)場服務和人工成本方面都不占優(yōu)勢。維新制漆決定利用這些空隙，細分，再細分，對這些跨國巨頭的大客戶陣營發(fā)動一場側(cè)翼進攻。

通過細分，他們最終發(fā)現(xiàn)了原來長期被跨國公司占據(jù)的中巴和大巴車市場的機會。這個細分的市場具有很強的特殊性：與轎車的單一顏色不同，五顏六色的大巴需要多達十幾種顏色的漆，這種特殊性使得維新有機會通過提高汽車漆固化速度等技術(shù)指標、提供比跨國公司更加完善和及時的現(xiàn)場服務和比跨國公司更低的人工成本而攻擊成功?，F(xiàn)在，廈門金龍、河南宇通、一汽集團、哈飛汽車、昌河汽車、江西五十鈴、天津汽車等客戶都在使用他們的產(chǎn)品，維新制漆公司從跨國公司手中搶走了約25%的市場份額。

在側(cè)翼進攻中，維新制漆成功的秘訣就是它們能夠有效協(xié)同生產(chǎn)、技術(shù)、物流、營銷等多個部門組成跨部門、跨職能的大客戶服務組織，通過提供現(xiàn)場涂裝解決方案設計、 24小時技術(shù)支持待命和快速供貨等多項個性化服務或一體化解決方案為客戶提供了更大價值。

決定性地點的決戰(zhàn)VS分兵作戰(zhàn)：L企業(yè)積極防御，決戰(zhàn)于企業(yè)共贏價值鏈取得成功

克勞塞維茨說：如果無法獲得絕對的優(yōu)勢，你必須靈活運用你現(xiàn)在的力量，在決定性地點創(chuàng)造相對優(yōu)勢。收縮戰(zhàn)線，集中優(yōu)勢資源投入到鉆石級客戶的價值鏈中，成為客戶價值鏈上的重要一環(huán)，建立基于價值鏈的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，就是一種變被動防御為主動進攻，尋求在決定性地點投入重兵與敵人進行決戰(zhàn)的營銷策略。

基于價值鏈的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系通常有著以下幾方面含義：

（1）企業(yè)與客戶之間是一種建立在雙贏基礎之上的合作，它們互相信任，互相依存，并共同制定產(chǎn)品升級與創(chuàng)新計劃或為降低整個系統(tǒng)的成本而共同努力；

（2）企業(yè)投入大量甚至是全部資源，專注于深度參與客戶的發(fā)展，客戶也深度關(guān)注企業(yè)的發(fā)展并盡可能給予支持；

（3）客戶對企業(yè)產(chǎn)品或服務中的瑕疵有一定的容忍度并能通過良好的溝通來提醒企業(yè)改進或共同改進；

（4）客戶與企業(yè)的合作具有明顯的排他性；在企業(yè)資源有限的情況下，這種“把雞蛋去全部放到一個籃子里”的做法，既意味著企業(yè)可以獲得對戰(zhàn)略伙伴近乎壟斷性的供貨資格，也同時意味著它將喪失一些在其他市場上獲利的機會。

L企業(yè)是國內(nèi)一家大型的高低壓成套設備生產(chǎn)企業(yè)，它們的目標顧客主要是國有特大型國有工業(yè)企業(yè)，年產(chǎn)值始終在1億左右徘徊。高低壓成套設備市場的競爭非常激烈，再加上有些企業(yè)不規(guī)范的暗箱操作，使得象L企業(yè)這樣的公司能保持住一個老客戶并拿到大部分訂單變得非常困難，甚至是不可能完成的任務。

K企業(yè)是一家特大型國有控股企業(yè)，也是L企業(yè)一直供貨的幾個重要的大客戶中采購額最高的一個。由于國企的內(nèi)部關(guān)系過于復雜，使得L企業(yè)無論怎樣努力，也只能拿到K企業(yè)40%左右的供貨份額。近兩年在其他幾家同樣具有深厚政治背景的開關(guān)柜廠的不斷侵蝕下，L企業(yè)在K企業(yè)的供貨份額呈持續(xù)下降的趨勢。

然而，一次偶爾的客戶交流徹底的改變了L企業(yè)的命運。原來K企業(yè)的董事長顧總與L企業(yè)的董事長王總閑談時，無意中透漏了目前他們正在籌建三產(chǎn)，但還沒有找到什么好的項目。王總靈機一動，說：“好項目不遠在天邊，近在眼前嗎？咱們?yōu)槭裁床缓腺Y建一個高起點的高低壓成套設備廠？我們出技術(shù)和廠房，負責進口設備引進，你們負責協(xié)調(diào)內(nèi)部訂單，流動資金讓職工入股，這可是穩(wěn)賺不賠的好買賣！”？顧總一拍桌子：“我怎么沒想到呢？我看行！”。

很快，合資公司的提案在客戶董事會順利表決通過，但新的問題又出現(xiàn)了。由于資金有限，如果L企業(yè)想保持現(xiàn)有的生產(chǎn)規(guī)模，將沒有資金可用于合資企業(yè)的建設，這也就意味著合資計劃將前功盡棄；但如果把流動資金拿去用于合資企業(yè)建設，生產(chǎn)又會受到很大影響，接單的能力也會大幅下降，很多以前合作的客戶會受到影響。

經(jīng)過痛苦的抉擇，L企業(yè)決定對母公司的防線進行了有計劃的收縮，集中一切力量上新項目。它們對現(xiàn)有的大客戶進行了重新分級和精簡，剔除了一些低利潤的客戶和支付能力較差的客戶，降低了產(chǎn)量，縮減了銷售開支和銷售隊伍，把抽出來的富余流動資金外加部分銀行貸款全部用于合資廠建設。

第二年過完春節(jié)合資公司正式投產(chǎn)，K企業(yè)80%的訂單都交與L企業(yè)來做，而且還利用自身的關(guān)系拉來了很多新客戶，使合資公司建成當年的產(chǎn)值就達到1億5千萬，利潤也較以前大幅度提高。雖然由于母公司L企業(yè)為合資企業(yè)建設而收縮防線后產(chǎn)值下滑至5000萬，但綜合計算，L企業(yè)和K企業(yè)都是這次合作的最大贏家。

更有重要意義的是，為K企業(yè)供貨的其他幾家開關(guān)柜廠的總份額下降到20%，從此再也無力與L企業(yè)抗衡。通過上述案例不難看出，如果堅持一味消極防守，L企業(yè)將很難擺脫被對手包圍的窘境。而采取主動進攻的積極防御戰(zhàn)術(shù)，尋求在決定性地點上進行決戰(zhàn)的戰(zhàn)術(shù)使L企業(yè)重獲新生。

在全球，基于價值鏈營銷戰(zhàn)略的大客戶管理模式已經(jīng)是大勢所趨。像美國通用汽車、日本豐田汽車、雪鐵龍、德國大眾這樣的跨國公司都有自己在配件方面的戰(zhàn)略合作伙伴，他們的工廠開到哪里，這些配件廠家就跟著落戶到哪里。它們不但互派人員，在新產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量改進方面密切合作，而且當全球汽車市場面臨價格戰(zhàn)帶來的巨大成本壓力時，跨國公司會在價值鏈中扮演積極的角色，它們向配件工廠派去專家?guī)椭麄兘档统杀径粫p易考慮轉(zhuǎn)換廠家。

在工業(yè)品營銷的大客戶爭奪戰(zhàn)中沒有永遠的勝者，卻會有永遠的敗者。失敗者失敗的原因可能會有很多，而勝利者勝利的原因卻只有一個：它們既懂得大客戶的價值，也懂得應該如何識別并管理大客戶，如何為大客戶創(chuàng)造更多價值。勝利者能正確把握大客戶銷售和大客戶管理之間的界限。它們沒有把大客戶管理看成是營銷部門的簡單職能，它們普遍認為大客戶管理應該上升到企業(yè)整體戰(zhàn)略層面甚至是價值觀層面；它們能把前端銷售和企業(yè)整體戰(zhàn)略無縫隙的整合在一起。

勝利者懂得如何用科學的標準對客戶進行劃分并識別出真正有價值的大客戶。勝利者懂得雙贏的道理。它們知道應該如何與客戶建立基于價值鏈的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，它們都以持續(xù)和長久的為客戶創(chuàng)造價值為目標。勝利者能建立顧客導向而非銷售導向的特殊組織結(jié)構(gòu)：它們能夠有效協(xié)同生產(chǎn)、技術(shù)、物流、營銷、財務等多個企業(yè)內(nèi)部部門和外部價值鏈成員組成跨組織、跨部門、跨職能、跨團隊、無邊界的大客戶服務組織。大客戶服務組織通過提供諸如定制產(chǎn)品和服務、現(xiàn)場設計、快速反應、24小時服務、融資服務等個性化專門服務和一體化解決方案，為客戶提供更大價值。 最重要的是，勝利者能看到未來——管理大客戶就是管理企業(yè)的未來。