許浩明老師簡介
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北大光華管理學院畢業、超12年華為工作經驗、在華為所有關鍵部門都歷練過的資深華為高級經理。美國項目管理協會(PMI)認證 PMP會員;2001-2013在華為,歷任產品拓展部部長,銷售主任,研發經理,服務經理等重要職務;作為專家深度參與華為LTC管理變革項目;多年常駐海外和國內一線工作經驗;高分..
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眾所周知,任正非作為華為領袖所占的股份在所有的企業創始人中是出奇的少,只有區區1.42%,可是他卻牢牢地掌控著華為,而同樣是企業掌舵人,萬科王石,格力董明珠等卻被“野蠻人”攪局攪得無比心慌,疲于奔命應付,更有甚者南玻集團高管被清洗出局,也許您會說,因為華為沒上市,所以沒有受到資本的沖擊、掠奪,可是也有千千萬萬的非上市企業,他們的老板也同樣由于股權設計不合理或者缺乏良好的股權規劃,導致要么明爭暗斗,分幫分派,要么激勵不到位,最終導致企業業績做不上去,甚至股權之爭導致企業崩潰解散。相比之下,華為任正非僅有1.42%股權卻牢牢地把控著華為,執行力出奇的高,員工如同打了“雞血”般拼搏,最終華為業務穩健快速發展著,可以說所向披靡,只要華為認準要做的事情,一定就能做到。為什么呢? 第一、 華為股權激勵采用的是虛擬股票模式,激勵對象只有分紅權和股價升值收益,沒有所有權,也沒有表決權。(其他模式包括,股票期權、限制性股票、股票增值權等,各有優缺點)。虛擬股票模式是公司授予激勵對象一種“虛擬”的股票,激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值收益。如果實現公司的業績目標,則被授予者可以據此享受一定數量的分紅,但沒有所有權和表決權,不能轉讓和出售,在離開公司時自動失效。 第二、 從股權結構看,任正非占1.42%,其余98.58%是由華為控股(華為工會)持有,激勵員工們的虛擬股票就是在華為控股里的。而華為控股采用的架構類似于GP(普通合伙人)+LP(有限合伙)方式,任正非在華為控股里有絕對話語權。 第三、 任正非的人格魅力。1.42%股權仍然能掌控著華為,除了股權激勵模式設計合理、規劃縝密之外,任正非的個人人格魅力也是極為關鍵的。在華為,任正非就是教父級,神一樣的人物,下面的高層、員工對他佩服得五體投地,基本上是沒人敢挑戰他,更別說排擠他或者搶他風頭了。 那么是否意味著,所有企業都適合采用華為這種“虛擬股票模式”來做股權激勵呢?答案顯然是否定的,華為這個模式,對沒有計劃上市的企業來說,還不錯,畢竟企業內部,不管如何管理,如何激勵都可以,但是如果對一些想上市的企業來說,那這個模式就顯得不太適合了。因為這個股權激勵模式,等到要上市時將要推倒重來規劃股權,眾所周知IPO上市監管上是有不少的管理規定的:例如股東人數不超過200人(而華為十幾萬員工持有虛擬股票),股權激勵股份一般不超過10%(而華為百分之九十多是激勵股權),任何一名激勵對象通過股權激勵計劃獲授的股票不超過公司總額的1%等等。因此,如果企業家就是要做基業長青的一流非上市企業(一流企業不上市,二流企業排隊爭上市,三流企業上不了市),那么怎樣做股權激勵才能更好地激勵員工奮力拼搏,為企業創造更大價值,就只需要好好考慮并策劃,不需考慮IPO監管機構的各種約束;但如果企業家一心想讓企業上市融資,最好一開始就要考慮到,并遵守未來IPO時所受到的各種約束規定,要不然上市時遇到的障礙就很多了。股權激勵方案如果設計不好,往往會帶來巨大的挑戰,除了影響上市,還包括治理架構混亂,股東相互搶奪控制權,企業內耗,員工積極性不高,影響企業的發展,甚至直至企業倒閉。幾個數字需知道,如果大股東股權占有67%以上,就擁有絕對控股權;占股51%以上就擁有相對控股權;如果股東擁有股權達到34%以上,就意味著該股東擁有一票否決權,只要其投反對票,股東會決議就不能通過;如果股東單獨或者合計持有公司10%以上股份,那么就可請求召開臨時股東大會。 股權激勵是對員工進行長期激勵的一種方法,是企業為了激勵和留住核心人才而推行的一種長期激勵機制。即有條件地給予激勵對象以部分股東權益,使其與企業結成利益共同體,從而實現企業的長期目標。股權激勵是通過利益共享機制,讓員工共享未來的收益,形成共生共榮的利益圈,強化員工的主人翁意識,激勵員工把企業做大做強。通過股權激勵,把老板的事變成高管的事,把高管的事變成團隊的事!股權激勵的出發點是股權,而落腳點是激勵;但不是為了激勵而激勵,而是建立好的激勵機制來吸引優秀人才,并激勵員工為了企業目標而奮斗,通過員工們的努力,企業獲得了好的收益,從而有了很好的利潤和現金流,進而又能很好地激勵變現給員工,形成了良心循環,華為就是這樣的典型例子,華為的股權激勵促使公司上下卯足了勁全力拼搏,使公司獲得很好的利潤,又拿很多利潤來分紅兌現激勵,使員工更有信心去奮斗,試想如果華為不盈利了,虛擬股票發不出分紅,將是什么情景?現在很多很多企業,也早就想到通過股權激勵來激活組織,但事實上很多企業激勵效果并不理想,要么激勵設計不合理,要不激勵無法兌現,淪為“畫大餅”,員工看不到希望,最終激勵無意義。因此股權激勵/員工持股計劃要當作一個系統工程來做,要有許多配套工作,例如薪酬設計、任職資格、待激勵員工的篩選、績效考核、法律法規、企業發展規劃、企業財務(盈利和現金流狀況)等等。具體怎么樣的股權激勵方式最合適,以及具體如何激勵,需要根據企業實際情況,深入分析才能確定并實施,在此,篇幅有限,暫時不展開了。若需要幫助,或學習更多管理技能,請掃描以下二維碼關注許老師公眾號加許老師微信深入分析討論。微信:13923455201
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