導讀：又是歲末年初，各家企業(yè)都做完了年度經(jīng)營計劃和年度經(jīng)營預算，其實，多數(shù)企業(yè)在做年度經(jīng)營計劃和年度經(jīng)營預算時都會繞不開年度增效與年度降本的話題。  

企業(yè)在做年度經(jīng)營計劃時，會使用到SWOT、波士頓矩陣、GE矩陣、安索夫矩陣、波特五力模型、BSC平衡計分卡等工具，同樣，企業(yè)做年度增效與年度降本規(guī)劃時，也會涉及到銷售利潤率與銷售創(chuàng)現(xiàn)率（營業(yè)收入）、資產(chǎn)利潤率與資產(chǎn)創(chuàng)現(xiàn)率（總資產(chǎn)）、資本利潤率與資本創(chuàng)現(xiàn)率（權益和投入資本），以及還會涉及到ROE和EVA等比較復雜的問題。

今天，我們探討年度增效與年度降本規(guī)劃，洗盡鉛華化繁為簡，僅簡明扼要地談談做好年度增效與年度降本規(guī)劃需要注意的幾個要點。

做好年度增效規(guī)劃的要點

企業(yè)的增效有兩層意義，一是增量，是指銷售收入的提升；二是增效，是指銷售毛利率的增長。

企業(yè)在做年度增效規(guī)劃時，先要做好外部環(huán)境與內部環(huán)境分析，通過外看內觀，制定出合理的增長目標。外部環(huán)境分析要五看，一看政策（法律法規(guī)、產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策、金融政策、安環(huán)政策），二看產(chǎn)業(yè)（產(chǎn)業(yè)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)生命周期、產(chǎn)業(yè)競爭格局、產(chǎn)業(yè)利潤空間、產(chǎn)業(yè)成長空間、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢），三看對手（財務數(shù)據(jù)、組織架構、核心人才、產(chǎn)品優(yōu)勢、營銷手段、客戶資源、最新舉措、成功經(jīng)驗），四看客戶（區(qū)域劃分、回款、壞賬、銷售方式、優(yōu)質客戶占比），五看供應鏈（采購方式、物流方式、供應商穩(wěn)定性）等。

透過外部環(huán)境分析五看，洞察外部大勢，匹配內部能力，規(guī)劃出合理的增量增效目標。外部環(huán)境分析五看中，看政策是最重要的內容，記住，在中國做企業(yè)，政策與法規(guī)是第一大的風險，政策與法規(guī)也是最大的資源。

外看內觀之內部環(huán)境分析亦有五看，一看產(chǎn)品（銷售額、利潤率、差異化、重復購買率、發(fā)展趨勢），二看人力資源、財力資源、物力資源（人力資源數(shù)量與質量、資金保有量、現(xiàn)有資源配置情況），三看過去（企業(yè)過去的業(yè)績狀況和經(jīng)營數(shù)據(jù)），四看現(xiàn)在（企業(yè)現(xiàn)在的業(yè)績狀況和經(jīng)營數(shù)據(jù)），五看標桿（標桿的業(yè)績狀況和經(jīng)營數(shù)據(jù)）。

外看內觀時，我們可以收集國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)、行業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)、市調公司報告、內部渠道調研報告、行業(yè)標桿特別是上市公司的報告來獲得相關數(shù)據(jù)。只有充分的數(shù)據(jù)分析，才能衡量我們年度增量增效目標的合理性；通過內部數(shù)據(jù)與外部數(shù)據(jù)對比，現(xiàn)在數(shù)據(jù)與過去數(shù)據(jù)對比，發(fā)現(xiàn)問題，尋求突破；我們必須明白，數(shù)據(jù)只有對比才有管控和改善意義。
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企業(yè)在做年度增效規(guī)劃時，還要做出《年度營銷收入規(guī)劃表》、《客戶/渠道盈利能力分析表》，從而分別分析出老客戶、新客戶的增量增效空間，并識別出潛在客戶的成長與發(fā)展空間。

老客戶挖掘舉措，新客戶與潛在客戶發(fā)展規(guī)劃要細化、量化，制定出的年度增量增效規(guī)劃在來年執(zhí)行時才能有效落地。

切記，企業(yè)在做年度增效規(guī)劃時，如果不能量化，就不能了解；如果不能了解，就不能控制；如果不能控制，就不能改善；如果不能改善，就不能提高。

透過數(shù)據(jù)看本質，透過本質做規(guī)劃。

做好年度降本規(guī)劃的要點

這些年企業(yè)全價值鏈降本增效系統(tǒng)咨詢輔導中，我們發(fā)現(xiàn)國內多數(shù)成長型民營企業(yè)都有5%以上的降本降費空間，企業(yè)在制定年度降本降費規(guī)劃時，第一個要解決的問題是降低總成本還是降低產(chǎn)品成本？

如果是降低總成本，我們則可依據(jù)利潤表，將年度降本降費的目標指標分解到直接人工、直接材料、制造費用、管理費用、銷售費用、財務費用、稅費成本等科目上。如果是降低產(chǎn)品成本，則要選擇產(chǎn)銷量大、生命周期長、具有代表性的產(chǎn)品來實施降本，我們則可依據(jù)產(chǎn)品成本結構表，將年度降本降費的目標指標分解到產(chǎn)品的料、工、費等科目上。

企業(yè)在制定年度降本降費規(guī)劃時，第二個要解決的問題是如何擬定科學合理的降本降費目標，是降低3%？還是降低5%？或者是降低10%？

擬定年度降本降費目標，一要看競爭對手的產(chǎn)品報價，二要看產(chǎn)銷量盈虧平衡點，三要看企業(yè)年度利潤目標，四要看成本結構分類占比。

分析以上四個數(shù)據(jù)，再來確定年度降本降費的目標；在以上四個數(shù)據(jù)中，最重要的莫過于競爭對手的產(chǎn)品報價，我們常說，市場沒有低價格戰(zhàn)，只有低成本戰(zhàn)，如果競爭對手的產(chǎn)品報價低于我們企業(yè)，這對于我們企業(yè)的增量增效與降本降費都是一個十分棘手的挑戰(zhàn)。
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倘若企業(yè)的成本會計數(shù)據(jù)較健全，我們可運用利潤表與成本結構表從財務的角度來分解年度降本降費的目標，倘若企業(yè)的成本管理原始數(shù)據(jù)缺失，我們則可運用價值樹分解圖從運營的角度來分解年度降本降費的目標。

如果是運用價值樹分解圖從運營的角度來做目標指標分解，我們可以依據(jù)公司年度降本降費的總目標，從企業(yè)全價值鏈各個環(huán)節(jié)來擬定各個部門的指標，包括確定營銷降本、研發(fā)降本、工藝降本、采購降本、物流降本、生產(chǎn)降本、質量降本、財務降本、人資降本等各個環(huán)節(jié)的指標。

企業(yè)在設計年度增量增效與年度降本降費規(guī)劃時，制定目標、分解目標并不是一件難事，難處是在制定目標、分解指標后，如何達成這些目標指標？

我們以往的經(jīng)驗與做法，目標達成共分為八個步驟：第一步是本年度目標達成復盤，第二步是本年度經(jīng)營現(xiàn)狀分析，第三步是下年度經(jīng)營目標，第四步是下年度目標達成里程碑計劃，第五步是目標達成組織與人力配置，第六步是目標達成人才訓練計劃，第七步是目標達成經(jīng)營質詢例會，第八步是目標達成部門預算。
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這八個步驟，既適合于做年度增效規(guī)劃，也適合于做年度降本規(guī)劃，還適合于做年度經(jīng)營計劃；這八個步驟，環(huán)環(huán)相扣，系統(tǒng)貫通；這八個步驟，用一句話總結出重點就是“目標到哪里，里程碑計劃就到哪里，組織與人力配置就到哪里，人才訓練計劃就到哪里，經(jīng)營質詢例會就到哪里，目標達成預算就到哪里”。

2019年12月31日稿

說明：《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》創(chuàng)始人姜上泉導師原創(chuàng)文章，引用與轉載請注明出處和作者。