2021年9月28日 習近平在中央人才工作會議上強調，深入實施新時代人才強國戰略，加快建設世界重要人才中心和創新高地。

《中共中央 國務院關懷與進一步加強人才工作的決定》著重培養造就大批適應改革開放和社會主義現代化建設的高層次和高技能人才，帶動整個人才隊伍建設“。

習近平出席會議并發表重要講話，強調要堅持黨管人才，堅持面向世界科技前沿、面向經濟主戰場、面向國家重大需求、面向人民生命健康，深入實施新時代人才強國戰略，全方位培養、引進、用好人才，加快建設世界重要人才中心和創新高地，為2035年基本實現社會主義現代化提供人才支撐，為2050年全面建成社會主義現代化強國打好人才基礎.

任正非認為，未來華為需要的管理干部是對市場有深刻體驗和寬文化背景的人。“我們不能僅依靠中國去領導世界，我們不以消滅別人為中心，而是要利用世界的能力和資源來領導世界。”

能力上，華為要求干部一是要有干勁和奮斗精神；二是有方法論，不過分強調知識。

華為30多年，實踐總結了在選拔干部的時候主要看這幾個方面：

品德。商業行為的道德底線，這是最基本的紅線，誰踩了紅線就繩之以法。

價值觀和使命感。干部一定是奮斗者，一定要有奉獻精神，一定是公司的“同心人”，員工可以是“同路人”，對干部的要求更高，他必須認同客戶的價值觀，以客戶為中心，以奮斗者為本，要有使命感，這是一個基礎。

華為要求高層干部要有使命感，中層干部要有危機感，基層員工要有饑餓感，使命感要求所有的干部都要具備，這個使命感是什么？用老板的話講，有錢干得帶勁，沒錢干得帶勁，在只有壓力的情況下還能帶勁，當然自己會犧牲一些，這是對干部的要求。

績效是分水嶺。價值分配的基礎是什么，只看績效，不看別的。我們在討論干部的時候，也要對干部的能力進行討論，那只是一個基礎，但是最終還是要看這個績效，這個人能力很強，就是山頭沒攻下來，這個干部是得不到晉升的。但是如果說這個人帶著團隊打得很高，就快速提拔。

如果這個干部帶隊伍根本就不行，也不能對干部求全責備，如果說帶隊伍不行，要配一個副手幫助他管理團隊，也不能影響他提拔，這樣去打造嗷嗷叫的隊伍。所有我們的對員工的發展機會，干部的任命，以及對員工和干部的物質回報的基礎就是績效。不會基于能力進行分配，這是績效。

能力和經驗。這個干部能夠走多遠處，多快，多高，他內在的發動機是他的能力，這種能力是有相應的經驗積累才會形成的。

決斷力，任正非在2006年的一次講話當中，他說一把手要有決斷力，二把手有執行力，還有與人連接力，就是別人愿意跟你一起干，在很短的時間內跟別人綁在一起，這還是比較中國化的。什么叫戰略思維？就是對產業的趨勢和行業趨勢進行判斷，原來華為是跟隨，跟隨愛立信，跟隨競爭對手，總是有一個對標，現在華為走在最前面，這時候看產業的方向和技術的趨勢是非常重要的，特別是對承擔整個產業經營的這些角色，比如說公司產品線的總裁，SPD的經理，子產品線的總裁等等。戰略風險承擔，就是敢拍板，沒有風險的拍板是不可能的，這時候決策一定是帶有一定的風險，這兩個就是決斷力。

執行力，結果好的，比如說做銷售的干部，銷售額、利潤等等，就是責任結果導向。結果是好的還不行，山頭打下來了，隊伍散了，還是要事成人爽，團隊要積累能力，這樣還不行，還要持久的構建團隊的能力，要把這種能力構建在組織上，這個團隊調走一半人，新人過來之后戰斗力是不減的，就是組織能力的建設。。特別是當年華為在拓展海外的時候，有一些部門就是這一年60%70%都被派到海外去，這個團隊基本上都空了，這個時候日常工作會有很多新人進來，快速的補充，但是團隊能力沒有降低，企業文化沒有被稀釋，這就是組織能力建設。

理解力，把非常復雜的東西可以分門別類的呈現出來，理解透徹，這就是系統性所謂，全面的多視角的看問題，對機關干部要求更多，比如說人力資源的團隊，質量運營的團隊，戰略發展的這些團隊，這些主管系統性思維是非常重要的。這是跟戰略思維之間的區別。還有妥協灰度，這是任總經常說的，簡單說就是為了更好的前進做一些必要的妥協，我們的干部最差的就是對灰度和妥協理解的不夠透徹，所以我們把這個妥協灰度列在了理解力里頭。

連接力，讓別人愿意和我一起干，就是構建客戶和伙伴關系，華為要讓我們的客戶成功，要讓伙伴成功，建立雙贏互相信賴的關系。

這些能力是互相排斥的，比如說這十個能力都很強，這是很少的，我們不求全，不同的崗位對不同的能力有不同的要求。比如說責任結果導向，有些人就是盯目標，你跟他談組織影響力，還有團隊，他都不管，只要打山頭就行，所以要看崗位的特點，這些能力都要有相應的一些經驗。—END —