組織解碼—基于戰略和經營的組織結構設計實戰

【培訓對象】
中層及以上管理者、人力資源管理者（組織發展、人才發展、績效管理、招聘管理方向和HRBP崗位）

【培訓收益】
● 了解組織架構的多種形態和實現的功能，為組織結構設計打好知識基礎； ● 學習如何根據企業戰略目標來設計組織架構，明確組織結構設計的目的； ● 了解環境因素如何影響組織架構設計，提升學員對管理風險的把控能力； ● 學習如何在組織架構中合理配置資源和職責，以增強組織協作和創新能力； ● 學習如何優化流程以提高效率和效益，提升企業的競爭力； ● 學習組織結構運行的6個關鍵動作，確保組織結構設計不跑偏； ● 熟悉組織結構設計的程序，確保組織結構設計全面有效； ● 理解組織結構設計方法和應用場景，提升為組織賦能的專業性。

導言：認知管理概念—組織形態管理
互動探討：結構決定流程還是流程決定結構
一、商業環境演變的趨勢
1. 從暴利時代到微利時代
2. 從做生意到做企業
3. 從賺錢到值錢
二、組織結構演變趨勢
1. 從粗放式管理到精細化管理
2. 從分工到協作
3. 從職能中心到戰略中心
三、組織結構設計的意義
1. 提升企業的戰略適應性
2. 提高組織的效率
3. 增強組織系統效應
4. 發揮組織人才潛力
5. 精細化管理水平
案例分析：華為的組織結構演變過程

第一講：常見的五種組織結構類型
一、直線型結構
1. 對應企業類型：單一且成熟活動，簡單分工，規模較小的企業
2. 劣勢：絕對權威的失誤是致命的、規模受限
3. 困境：規模困境、人才困境
案例：某直線型結構企業的發展瓶頸分析
二、職能型組織結構
1. 對應企業類型：應用最廣泛的公司類型、集團公司、事業部制
2. 優勢：由多個“能人”集體治理公司、以制度治理為核心、提高專業性
3. 劣勢：部門墻、內部效率降低
4. 困境：敏捷困境、價值創造過程去割裂狀態
案例：某集團管控型職能組織架構分析
三、流程型組織結構
1. 對應企業類型：互聯網企業、高科技企業、服務業
2. 優勢：客戶導向、標準化、團隊價值最大化
3. 劣勢：分散的客戶價值無法集成
4. 困境：市場運行效率
案例：案例分析：IBM的“讓大象跳舞”
四、網絡組織結構
1. 對應企業類型：知識型、服務型、整體解決方案型公司
2. 優勢：快速組建團隊、市場化敏捷性的團隊
3. 劣勢：對單體的能力和知識結構要求過高
4. 困境：品牌影響力
案例：亞馬遜組織結構設置的“兩個披薩”原則
五、去中心化組織結構
1. 對應企業類型：創新導向型企（無行業限制）
2. 優勢：扁平化、效率高、成本低
3. 劣勢：對員工經營意識要求過高
4. 困境：變革困境
案例1：阿里巴巴從“大中臺、小前臺”到“拆中臺”的變革之路
案例2：阿米巴經營浪潮下的“倒三角”組織結構設計
案例3：海爾的“無邊際”組織結構演變過程

第二講：5種因素對企業組織結構形式的影響
因素一：環境
1. 環境的5個種類
2. 環境的不確定性影響因素
1）復雜性 2）穩定性
3. 組織架構規范性的表現形式
1）機械性 2）有機性
4. 不同的環境不確定性影響下的組織架構規范性表現的四個特點
1）低度不確定性—機械、部門少、業務導向
2）中低度不確定性—機械、部門多、計劃導向
3）中高度不確定性—有機、部門少、計劃導向
4）高度不確定性—有機、部門多、計劃和預測導向
案例分析：某企業組織結構設計環境不確定性矩陣分析
因素二：戰略
1. 戰略的重要性：組織結構設計的起點
2. 一般企業經營戰略方向對組織結構形式的影響
1）專業化對應的結構
2）主副業多元化對應的結構
3）縱向一體化對應的結構
4）共享價值鏈對應的結構
5）無關多元化對應的結構
3. 業務競爭戰略對組織結構形式的影響
1）成本領先戰略對應的組織結構特征
2）差異化戰略對應的組織結構特征
3）聚焦戰略對應的組織結構特征
案例分析：某企業通過戰略分析確定組織結構的形式分析
因素三：人員素質
1. 對集權與分權形式的影響—管理者專業能力、經驗、職業道德等
2. 對管理幅度的大小的影響—管理者專業能力、領導經驗、組織能力等
3. 對部門設置形式的影響—領導者能力全面、領導者側重某一能力
4. 對定編人數的影響—員工能力強、員工能力弱
5. 對協調機制的影響—部門本位主義情況、協作文化情況
因素四：企業規模
1. 企業組織架構的結構8要素
2. 不同企業規模與對應結構要素關系
因素五：企業生命周期
1. 創業期
1）管理核心：生產和銷售
2）組織結構特點：非正式
2. 成長期
1）管理核心：運營效率
2）組織結構特點：功能集中
3. 成熟期
1）管理核心：市場擴容
2）組織結構特點：行業和地域分散
4. 衰退期
1）管理核心：組織整合
2）組織結構特點：關注決策效率
5. 崩潰期
1）管理核心：創新
2）組織結構特點：關注最小單元的價值創造和創新

第三講：組織運行設計的六個模塊
模塊一：建立決策網絡
1. 明確決策原則
2. 確定決策角色
3. 建立溝通機制
4. 形成決策流程
5. 制定決策標準
6. 實現信息化/數字化
模塊二：確定分權方式
1. 分權對經營的影響
1）管理者的創業精神
2）部門間的價值創造關系
2. 分權的兩種方式
1）內部分權
2）外部分權
案例分析：某企業兩個事業部的不同分權方式影響比較
模塊三：明確職能職責
1. 基本職能設計
1）根據行業特點調整職能
2）根據技術實力調整職能
3）根據外部環境調整職能
2. 關鍵職能設計
1）根據戰略調整關鍵職能
2）關鍵職能配置優先權調整
3. 職能分解
1）橫向部門劃分和組合
2）縱向集權和分權
3）制定崗位職責
模塊四：進行流程設計
1. 流程設計（2個維度）
1）流程優化
2）流程再造
2. 流程優化（5個方法）
1）優化順序
2）剔除環節
3）壓縮消耗
4）標準化
5）分權集權設計
3. 流程再造（3個方法）
1）重構價值鏈
2）戰略調整流程
3）流程外包
4）組織再造衍生流程
案例分析：某企業基于組織架構的流程優化
五、模塊五：消除部門阻力
1. 部門阻力產生的原因
1）目標不一致
2）認知能力差異
3）工作依賴強度
4）資源稀缺
5）客戶投訴
6）薪酬掛鉤
2. 部門阻力帶來的危害
1）分散組織資源和精力
2）導致決策偏差
3）合作意愿降低
3. 消除部門阻力的方法
方法一：成立整合臨時機構
方法二：溝通協調談判
方法三：聘請外部專家
方法四：組織培訓
模塊六：提升組織技能準備度
1. 進行共識宣導
2. 組織領航培訓
3. 協調組織共創
4. 設計激勵策略

第四講：組織結構設計的步驟
步驟一：組建項目小組
1. 確定項目經理
條件一：企業內部特定部門的負責人
條件二：具有一定的影響
條件三：較強的溝通協調能力
2. 確定項目成員
1）企業內部特定部門人員
2）其他部門負責人
3）其他部門對接人
步驟二：召開內部啟動會
1. 內部啟動會的范圍
2. 內部啟動會的目的
1）動員
2）正式組織形式
3）對計劃和規則形成共識
步驟三：整理內部資料
步驟四：診斷組織結構
1. 外部關聯性分析
1）組織結構與市場環境的適應性
2）組織結構與戰略匹配性
2. 內部結構性分析
1）治理結構、決策層次
2）規范化、標準化
3）內部競爭有序化
4）專業化水平
5）高層管理方式
6）人才發展空間
步驟五：設計組織結構
1. 組織結構設計導向
1）適應環境 2）戰略匹配 3）資源整合 4）流程順暢
2. 組織結構調整的呈現
1）體現內部系統
2）體現優缺點
3）體現解決策略
案例分析：某企業新組織結構特點分析
3. 運營架構設計
1）確定領導風格
2）確定管理方法
3）確定決策權限
案例分析：某集團公司組織架構調整后的決策權限說明
4）確定員工個體的崗位職責和程序角色
案例分析：某企業市場－研發人員的程序角色設計
5）確定關鍵程序和流程
案例分析：某制造企業組織架構調整全案分析

課程總結、Q&A 

15年企業人力資源管理實戰經驗
西安交通大學（雙一流）碩士
國家二級心理咨詢師
曾任：上海羅蘭貝格（全球戰略咨詢市場前十） | 咨詢項目經理
曾任：UT斯達康通訊（上市） | UU大學執行校長、運營管理部總經理
曾任：深圳泰永科技 | 人力資源總監
※ 受邀參與某市“十四五”規劃編制工作
※ 主導10+個知名企業的組織架構設計、人力資源規劃等項目，為企業實現顯著的人效提升：
【京東方新績效設計與落地】年績效達標率提升至90%，年度戰略目標完成105%，超額完成48.1億元；
【紅蜻蜓鞋業戰略定位與運營管理項目】次年實現扭虧為盈
【有色菲爾特金屬運營管控項目】年銷售額增長15%，人力資源費用率降低7%，超額完成降本目標570萬元；
【偉創力全面運營管理體系優化】員工換汰率提升10%，同時員工滿意度提升2.2%，企業人效提升7.1%，業務目標達成110%，超預期增長160億元；財務目標實現率97.5%，
擅長領域：人力資源規劃、人才盤點、績效管理、非人、面試招聘、人力資源數字化、組織結構設計、戰略執行力等

實戰經驗：
01－任職于深圳泰永科技 | 人力資源總監
※ 根據公司發展需求，調整銷售團隊績效機制：歷時6個月，將原始提成制改制為階梯分層式目標獎金機制，開展了固薪+浮薪（考核工資）+激勵獎金機制。
成果：業務部門人效提升35%、人力成本業務占比降低12%
※ 為企業建立培訓體系，奠定人才自主培養基礎：建立企業人才測評系統，結合勝任力提取和建模，識別人才發展的能力需求，開發課程、培養講師。
成果：建成第一代基于勝任力模型的企業大學，為企業成功培養首批（85位）內訓師。
※ 建立集團管控型組織架構，促進組織架構戰略一致性發展：為優化區域人員結構，配置新業務的員工，從原始地區分公司辦事處轉變為大區管理。
成果：識別并提升區域儲備人才20人，優化業務團隊人員6%。
※ 企業收購企業貴州長九后，優化組織結構，促進并購企業發展：將原始國有企業的設計處室配置變更為市場化、項目制的職能中心制。
成果：同比人力成本降低25%、人效提升30%，通過運營管理機制運行當年完成生產計劃105%，創造產值2億，為建廠來最高點。

02-任職于UT斯達康通訊｜UU大學執行校長、運營管理部總經理
※ 調整企業組織架構，幫助企業在關鍵業務調整階段扭虧為盈：建立運營管理部門，設計運營管理體系，并用一年的時間運作使得運營管理中心固化成熟。實現重點項目矩陣管理模式。
成果：當年海外項目交付及時率100%，國內項目及時率由85%提升至95%。
※ 針對新業務建立績效指標體系，滿足管理優化下的財務指標需求：梳理戰略要求和業務需求，建立新業務的績效指標體系，并開展為期4月的績效運營推廣。
成果：完成新業務變革后優化人員的選擇和換崗安置，
※ 為企業引入數字化轉型項目，提升業務決策效率：通過數據運營提升科學決策效率，為企業實現核心流程鏈條信息化率100%，
成果：核心業務決策響應從5個工作日縮短為2個工作日，內部數據改善建議利用率提升50%。 

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