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傳統(tǒng)優(yōu)勢和思維范式成為互聯(lián)網(wǎng)化的束縛

時間：2015-04-27

我們基本上都是范式的囚徒——我以前成功了，我未來也一定成功；我今天是老大，明天還是老大；我的方法、思維方式和理念，因?yàn)槌晒?，所以都是正確的——每一個人都會這樣想，除了少數(shù)精英之外。

對互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)視而不見，隨之導(dǎo)致增長出現(xiàn)嚴(yán)重停滯的最主要因素往往來自于“優(yōu)勢地位的束縛”——在工業(yè)革命時代的成功，同時也把我們的思維范式隨之構(gòu)建并鞏固了，這種范式曾經(jīng)幫助我們所向披靡。

但是這種范式的根本是優(yōu)先去追求效率——因?yàn)橹挥刑岣咝?，才能跨越平均法則，以低于整個產(chǎn)業(yè)中的成本去滅掉競爭對手——致力于減少浪費(fèi)、提高效率的科學(xué)管理之父泰勒以及把科層視為社會組織核心的馬克思.韋伯的管理體系占據(jù)了主流。

于是，制約和阻礙我們前進(jìn)步伐的，來源于我們頭腦中固有的管理范式——以效率為中心、以科層為導(dǎo)向，但是在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，這些體系或許將瓦解。

另外一個重要的阻礙和制約因素，是我們曾經(jīng)引以為豪的成功優(yōu)勢地位——成功的優(yōu)勢地位會讓你長期被成功蒙蔽雙眼、束縛手腳；不敢或者根本就沒意識到，沒有投入足夠多的資源在互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng)新上——“互聯(lián)網(wǎng)+”上那么一點(diǎn)點(diǎn)銷量的增長根本無法滿足整體增長需求——但是“互聯(lián)網(wǎng)+”上的銷量如果持續(xù)升高的話，未來將是非?？植赖?。

“互聯(lián)網(wǎng)+”的競爭對方已經(jīng)在最辛苦的時候?yàn)槲磥泶蛳禄A(chǔ)，一旦在風(fēng)口上爆發(fā)，就是坐飛機(jī)也很難趕上。

因?yàn)槔卫蔚卣紦?jù)優(yōu)勢地位，與競爭對手相比，對消費(fèi)趨勢的進(jìn)化、對外部環(huán)境的演變反應(yīng)更加遲鈍，互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新變緩；當(dāng)察覺危機(jī)到來的時候，所做改變太少、改變時機(jī)太遲。

當(dāng)你的發(fā)展中存在優(yōu)勢束縛的問題時，內(nèi)部往往會不斷地扯皮、互相指責(zé)，尋找其他貌似正確的原因，從而錯失有效地應(yīng)對措施和時間。

互聯(lián)網(wǎng)所帶來的顛覆性創(chuàng)新通常會推動新市場的產(chǎn)生，即創(chuàng)造消費(fèi)、引導(dǎo)需求。大量證據(jù)表明，相對于后來進(jìn)入市場的企業(yè)，最早進(jìn)入這些新興市場的企業(yè)擁有巨大的先行優(yōu)勢。

但是，“互聯(lián)網(wǎng)+”新興細(xì)分市場的突破性不能滿足大企業(yè)的增長需求，使得大企業(yè)在創(chuàng)新資源分配上很難將足夠的物質(zhì)、人力、資金集中在細(xì)分市場、小型市場的開發(fā)上，最終導(dǎo)致突破性創(chuàng)新的動力不夠。

一個營收100億元的品牌只要獲得10億元就能實(shí)現(xiàn)10%的增長，而一個800億元的品牌則需要80億元才能實(shí)現(xiàn)10%的增長，在新興市場和老市場的選擇中，在互聯(lián)網(wǎng)化的進(jìn)度和項(xiàng)目選擇中，大規(guī)模和高價值的企業(yè)規(guī)模發(fā)展得越大、品牌價值越高、越成功，在新興市場和互聯(lián)網(wǎng)化領(lǐng)域中所發(fā)揮的企業(yè)增長引擎作用就會越弱。

但最終問題是：這些不被傳統(tǒng)企業(yè)重視的“互聯(lián)網(wǎng)+”小市場、邊緣地帶、創(chuàng)新項(xiàng)目，在移動互聯(lián)網(wǎng)的催化之下，極有可能在將來發(fā)展成大市場、主市場、大項(xiàng)目。

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