高效執行力的3大核心和4大流程要素

    時間：2012-08-16

    一、執行力的三大核心

    1、 使命（為什么）

    使命是我們生存的理由，是我們承擔的責任，是企業的基礎，沒有使命的企業是短命的企業，使命決定壽命。1938年三星的使命是企業報國，50年后它的使命演變成 “為人類的進步而工作”。那些大的公司在很渺小時就有自己的使命，

    當福耀汽車玻璃還是一個汽車修理廠時，就立志為中國汽車行業的發展承擔的責任；

    海爾的使命是為中國制造貼上國際標簽；

    遠大空調的使命是改善人類居住環境；

    微軟是為了幫助人類隨時隨地地交流

    92年之前諾基亞是一個芬蘭的木材加工廠，當它以“聯接人類”為使命后，迅速成為世界一流的通迅公司；

    李寧公司的使命：讓體育超越自我；

    GOOGLE的使命是：整合世界信息，為人類服務；

    美的使命是：為人類創造美好生活。

    這些看似與商業無關的使命都給企業帶來無窮的動力，滾滾商機。

    三株口服液、愛多、南德、秦池，因為沒有明確的使命，在迅速輝煌后走向滅亡。

    培訓界有一個廣為流傳的故事，有三個人在建筑工地工作，記者問第一個人，“你在干什么？” 回答：“我在砌墻。” 第二個人講：“我在蓋房子。”第三個人講：“我在建一座城市。”20年后，第一個還在當建筑工人，第二個人成為地產公司負責人，第三個成為國家建設部長，使命產生差異。

    2、愿景（干什么）

    哈佛大學專家對1000家失敗企業研究，發現他們一個共同的特點：沒有明確的愿景。我們犯是都是簡單的錯誤，一是沒有找到簡單或是離開了簡單，這個簡單就是我們的愿景戰略目標。

    我為佛山科勒公司培訓時，發現他們的愿景是成為科勒全球最好的分公司，在這個愿景激勵下，他們的潛能釋放出來了；

    福耀玻璃的愿景是為中國汽車玻璃供應商建立世界標準，他們成功地進入美國歐洲市場；

    諾基亞的愿景是建設移動生活；

    安利的愿景是為你生活添色彩；

    豐田汽車愿景是“追求人與社會及環境的和諧”；

    通用汽車的愿景是“成為世界運輸產品和服務的領袖企業。”

    愿景給企業提供了方向和動力。

    3、 價值觀（怎么干）

    價值觀是判斷決策的標準，是公司的防火墻與安全網。在充滿誘惑與變革時期，價值觀的作用顯得更為突出。價值觀讓企業有所為，有所不為，從而防止了企業的突然滅亡。

    英國具有200多年的老字號銀行巴林銀行，因為利益熏心，讓一個年輕人炒期貨，斷送了她的前程。

    美國安然公司，安達信公司違反了誠信原則，做了假帳，轟然倒下。

    在中國的一些公司，老板就是一切，公司的制度是他制定的，帶頭違反制度的也是老板，不是價值觀監督老板，而是老板游戲價值觀。失去了監督的老板，隨心所欲，給公司帶來不必要的被動，甚至滅頂之災。

    我在佛山科勒考察時，三次贊美其公司管理優秀，科勒總經理總是回答道：“我們的團隊很優秀。”一個成功的組織一定強調團隊合作。

    使命、愿景、價值觀構成個人、組織、國家的靈魂。使命提供源源不斷的動力，愿景指出發展方向，價值觀提供判斷決策的依據，防止誤入歧途。但是僅有以上三個核心要素還不夠，高效執行力組織還必須有一套貫徹戰略的流程，使組織的使命、愿景、價值觀變成每一個人的自覺行動。

    二、執行力的四大流程

    1、榜樣

    高效執行力的核心是“讓領導變成員工，讓員工變成領導。”就是讓領導不要高高在上，要與員工打成一片，零距離了解員工，激勵員工；讓員工有領導的思維，承擔更大的責任，把公司的目標當成自己的目標，提高自己的境界。

    西方一些優秀公司，非常強調企業文化，重視價值觀、愿景、使命的傳播。公司規模雖然大，但出現混亂的情況小，就是因為每個人有相當的文化約束力，當然這與西方社會普遍的宗教信仰有關。

    中國一些企業領導喜歡眉毛胡子一把抓，埋頭事物性工作，從而忽略了組織文化，、戰略規劃、人才培養等基礎工作，表現的更像一名員工。

    而企業里的員工，由于上級的錯位，使他們沒有方向感，失去目標，整天漫無邊際地談論公司發展戰略，員工看上去更像領導。

    讓領導成為員工，讓員工成為領導，就是讓領導確立企業使命、愿景、價值觀，并將其傳播到企業的每一個員工，讓他們承擔責任，把企業的目標當成自己的目標，擁有正確的價值觀。

    因此，領導必須樹立榜樣，以身作則，領導必須轉換工作角色，使自己成為企業的牧師、教練。淮海戰役，人民解放軍只有90萬，配合軍隊的老百姓就有540萬，人民戰爭是淮海戰役的根本保障。高效執行力必須從領導榜樣開始。從個人領導，到文化領導。打一場人民戰爭。

    2、溝通

    執行力的第一流程是領導的榜樣，但還必須將企業使命、愿景、價值觀溝通到每一個人。

    每個月的8號，海爾張瑞敏組織高層宣導海爾戰略；

    通用電器董事長每15天就宣導其企業文化、戰略目標；

    沃爾瑪每周六公司高層召開公司戰略會議；

    伊斯蘭教每天祈禱五次。

    從海爾的一個月到伊斯蘭的一天五次，我們可以看出，戰略溝通，文化溝通，并不是你中國企業年初開大會宣布一次，年中再講一遍。

    西方公司抓目標落實已經成為他們的日常工作。近幾年我觀察到財富500強公司，他們已經把領導力培訓變成公司每一個員工的必修課，而中國的絕大部分企業還把領導力課程當成侈奢品，僅有企業的高層才能品嘗。

    為什么中國的一些企業，越大越累，因為大部分員工把公司的目標當成領導的目標，領導與員工溝通太少，即使溝通，單向命令式居多，效果有限，同時缺少溝通的氣氛，溝通的平臺。

    3、授權

    溝通的目的就是為了授權，授權的本質是讓每一個員工承擔責任，分擔目標。實踐證明，一個國家的授權和一個組織的授權將釋放每一個人的執行力。

    中央將權力授予深圳，20多年深圳從一個小漁村發展成為一個國際化大都市；

    重慶成為直轄市后，出現了驚人的發展；

    海爾在上海的營銷人員了解到上海夜晚電價減半收費，立即通知青島研發部門開發一種夜間才啟動的冰箱，一周之后，新冰箱面世。如果沒有授權，哪有這樣高的效率。

    有些公司對外是市場經濟，對內是計劃經濟，所以無法滿足市場的及時需求。

    海爾打破企業內部的組織結構，形成內部市場，讓每一個人都去分擔市場目標，分擔企業的壓力。

    聯想集團柳傳志已成功將權力授予楊元慶，從而使聯想可以平穩運行。相反，三九、健力寶等企業由于沒有處理好授權問題，創業家的命運讓人可惜。

    4、 監督

    授權之后，并不是每一個可以把目標做到位，監督十分重要。海爾每一塊玻璃都有人負責；麥當勞的廁所每隔十五分鐘就有人打掃，并有人考核；劉翔的教練天天監督他的訓練和思想情緒。

    其實監督是一件很好的事情，人性存在弱點，很容易迷失方向，上至總統下至平民百姓都需要監督，那些成功的人善于自我監督。

    通用電器韋爾奇每天上班都用5分鐘回顧一下公司的發展戰略。

    自我監督的一個非常有用的工具是寫日記，反省每天的行動與自己終級目標的關系，發現自己存在什么不良習慣，如何學習新的良好習慣。

    我給日記起了一非常好聽的名字——生命管理器。

    主動匯報是監督的最好形式，不僅可以獲得上級的智慧點拔，同時還能贏得上級的信任，從而獲得更多的授權與責任。

    三國時如果馬庶得到及時監督，如主動匯報，敢與他人商量，就不會失掉街亭。

    三尺頭上，必有神明。大凡有成就的人都對自然生命有敬畏，這也是一種監督。