現在很多企業都開展了績效管理，但是也有很多企業對績效管理推行實施的效果并不是太好，基本上都是未達到預期效果，最壞的場面是績效不但沒上升反而還在走下坡路，其實在很多企業，所謂的績效管理也只是走走過場，跑個龍套而已，那么究竟是什么原因呢？本文中高層管理培訓之如何走出績效管理的誤區將為您解答這個問題。

 

 

 

         一、過于追求考核指標的量化，輕視定性指標的作用，否認主觀因素在績效評價過程中的積極作用
        指標的量化一定程度上解決了考核過程中主觀因素的消極作用，但績效考核的過程不可能是按公式計算的僵化過程，由于客觀情況是千變萬化，考核者只有在考核體系提供的計算或定性描述基礎之上，根據變化的情況做出公正的評價才能真正反映被考核者的績效成績，并且有些考核內容根本是不能量化或量化只能導致僵化的。考核者主觀因素在績效評價中的能動作用主要表現在，他能根據權變的環境對被考核者的績效做出符合實際的評價，糾正量化指標所具有的不能根據環境的變化而變化的局限。走出這一誤區的關鍵是各級管理者要正確認識主觀因素在績效評價中的能動作用，擯棄偷懶思想，提高在變化的環境中如何去評價被考核者的績效成績的技巧和能力。

 

 

        二、力圖將公司管理的方方面面納入績效管理的范疇
        實踐中，許多企業在推行績效管理時，都試圖將公司方方面面的考核納入績效考核的范疇內，有的甚至將計劃生育工作都列入績效考核的內容。事實上，績效管理不可能包羅萬象，也不應該包羅萬象。績效管理包羅萬象的結果是增加了績效管理的難度，沖淡了績效管理的主題，自然也就影響了績效管理的結果。走出這一誤區的關鍵是正確界定績效的范疇，處理好績效管理與企業其它方面的關系，尤其是績效管理與其它考核獎懲的關系。

 

 

        三、認為績效管理是人力資源部或企業管理辦公室等職能部門的事，跟我無關
        這一錯誤認識的直接結果就是本應是在績效管理中唱主角的各級管理人員在實際績效管理中往往是消極應付，走過場，甚至拒不執行。事實上，人力資源部門或企業管理辦公室只是公司績效管理的組織協調部門，各級管理人員才是績效管理的主角，他（她）既是績效管理的對象，又是其下屬績效管理的責任人。他（她）必須通過績效管理等手段來實施其計劃、組織、領導、控制等管理之責。走出這一誤區的關鍵是要改變各級管理人員“大業務員”的思想和行為方式，幫助他們認清管理者的職責是什么，同時予以制度上的約束。

 

 

        四、認為績效管理＝績效評價或績效考核
        事實上，績效管理≠績效評價，績效管理是由績效計劃、績效輔導、績效評價及評價結果運用四個階段組成的一個完整管理循環，績效評價只是績效管理循環中的一個階段。績效管理只有通過這種不斷循環的過程，才能不斷螺旋上升，達到績效管理的最終目的。正是因這這種錯誤的認識，導致在績效管理的過程中出現重考核，輕計劃，更輕輔導，將考核結果應用過于局限于與薪酬的掛鉤，忽略了績效結果在其它方面的應用，更忽略了績效結果的溝通過程。

 

 

        五、就績效管理談績效管理，忘記了跟績效管理相關的其它基礎管理的同步改進
        績效管理牽扯企業管理的方方面面。首先，績效管理體系的建立，意味著企業研發、采購、生產、營銷、服務、質量、安全等方面的原有管理規定需要進行相應的調整和改進，績效考核所需的數據信息要有準確的來源，因此相應的基礎管理必須跟進，績效管理的效果才能發揮出來；其次，企業明確的戰略方向、戰略目標以及合理的年度經營計劃和年度預算是做好績效計劃的前提和依據，是選擇關鍵績效指標的依據，是確定考核標準的依據；符合戰略的業務流程和體現企業文化的管理流程，以及與流程協調的組織架構、規范的崗位說明書，是合理界定職責，落實考核指標到崗位和人頭的前提；公平合理的薪酬制度及其它人力資源管理政策是落實績效考核結果，進行績效激勵的依據，

 

 

        六、在績效管理的過程中，過于注重考核過程的精確計算，而忽略了績效考核的導向功能
        績效考核作為績效管理的重要環節，某種程度上也是績效管理的難度最大的環節。而考核指標的選擇與考核標準的確定又是這一環節的難點和重點。考核指標好比高考的科目（數理化或音體美），它主要影響被考核對象的行為導向（是學好數理化或音體美）；考核標準好比高考各題的評分標準，它主要影響被考核者的考核得分的絕對數。從績效管理的目的來看，導向功能（督促被考核者在哪些方面提高）才是我們所真正需要的，而績效得分只是區分不同員工之間績效相對差距的手段，如果考核的導向就錯了，這種差距的區分就沒有意義了。因此，考核指標的選擇與考核標準的確定是分屬不同層面的，只有考核指標選擇正確，考核標準的確定才更有意義。