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互聯網的本質是連接、開放、協作、分享,如果你一定要將組織形態確定為封閉、保守、自我保護,那么應該不失為一種“逆勢而為”。
如同梅特卡夫定律一樣,一個網絡的價值等于該網絡內的節點數的平方,而且該網絡的價值與聯網的用戶數的平方成正比。
在移動互聯網時代,一個企業外部網絡的用戶數目越多,整個網絡和該網絡內的每個節點的價值也就越大,這個企業的生態能量就越大。
在互聯網化轉型過程中,傳統意義上的血淋淋的競爭,都可以轉向開發性、協作性的生態體系的創新。傳統企業利用自身所擁有的優勢,盡可能開發,廣泛進行與合作伙伴們橫向或者縱向的合作——在轉型的過程中,傳統企業更趨向于一種平臺,在這個平臺上有各種多樣化的組織和項目,把各自的核心競爭力用網絡合縱連橫在一起。
蘋果公司就是這樣的平臺。當組建了一個生態圈之后,競爭優勢就不是一個單打獨斗了,每一個生態成員近乎極致的專業化優勢形成了整體的競爭力,形成了在一起協同、協作、共同幫助用戶發展的系統能力。
這種生態體系的能量根本不是任何個體企業能抗衡的。當小米公司的生態圈上遍布了智能家居、裝修、公寓、電視、充電寶等生態成員的時候,其競爭力也非一個傳統公司所能抵抗的。
企業的邊界總會消失,各自的核心競爭力更加凸顯,最后的產業形態將會把企業的能力聚集成一個個節點。
特別重要的是,這一個個節點時一個個趨向于極端聚焦的節點,僅僅專注于一個特別核心的競爭能力。
移動互聯網將一個個節點連接在一起,形成一個網絡化的生態產業——一個好的生態系統必然是不同物種有不同分工,最后形成配合,而不是所有的物種都朝一個方向進化。
你不相連,總有人和你的競爭對手相連。
具有進化能力的生態性組織,正如馬化騰的灰度法則所說:應該是真正有活力的生態系統,外界看起來似乎是有些混亂和失控,其實是組織在自然生長進化,在尋找創新。那些所謂的失敗和浪費,也是復雜系統進化過程中必需的生物多樣性。
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