前言

我們通過培訓體系規劃書，介紹中原（中國）的培訓體系，以及建立培訓體系的進程方面的整體規劃，使中原同事們對中原的培訓體系有一個宏觀的了解，以便于在培訓體系的建立與運行的各個階段，HR部門與相關部門、中央HR與地方HR能夠更好地合作，從而有利于建立更高質量的培訓體系，并且提高培訓體系的運行效能。
培訓體系包括培訓的分類、各類培訓的培訓方式、培訓需求分析、培訓課程設置、培訓教材的開發、內外培訓講師的資格評審與延請、培訓計劃的制定、培訓輔助材料與設備的配備、培訓的組織與實施、培訓效果的評估與改善、培訓資源與信息的管理、培訓檔案管理、培訓成果運用等。我們將在以下內容述及。
培訓的分類
我們把整個中原的培訓以專業性質為標準分為四大：管理類、專業類、銷售類與行政事務類培訓。
管理類：是指對主管類人員如組長、主管、經理、總監、總經理，最低層次是帶領兩個人以上的團隊去實現團隊（組織）目標的管理人員，高層次的是中原的最高經營管理者。除此之外，也包括上述職位的副職：如副主管、助理主管。
專業類：指公司本專業的培訓（如研究、策劃、銷售等）以及公司輔助部門專業的培訓（如包括人力資源專業人員、財務專業人員、會計、審計、計算機等）。
行政事務類：包括各部門的文員、秘書、助理（如主管助理）、辦事員、水電木工、司機等。此類培訓由各分行HR進行操作，不是中央HR考慮的重點，在本文以下內容之中不再述及。
按照縱向的層次劃分，我們又將上述管理類培訓分為中基層管理培訓、中高層管理培訓、高層管理培訓三類。
按照公司本專業發展的需求，將會分為物業顧問、高級物業顧問，策劃員、策劃師、高級策劃師，等；

各類培訓系統建立進程的規劃
在2004年下半年，由中央HR建立中基層管理培訓系統并開始運作。
此培訓系統的建立包括以下工作：中基層培訓的需求分析、課程設置、課程試聽、培訓講師的資格審核與聘請等工作。目前此系統已經建立，下一步將運作此系統，包括如下工作：培訓計劃的制定、培訓的宣傳、準備、培訓的實施、效果反饋與改善方案；中基層培訓的外部資源的內部轉化等。
2005年上半年，我們將建立并運作中高層管理培訓系統。
2005年下半年，我們將建立并運作高層管理培訓系統。
2005年上半年，我們開始著手各分行的專業類之策劃與銷售子類的培訓資源的整合。下半年，我們結合中原內外資源，建立專業類之策劃與銷售子類的培訓系統。
2006年，我們將完善中原的專業類之策劃與銷售子類以及專業類之輔助部門部門專業子類的培訓、管理類培訓及銷售類培訓。在這一年，我們還將利用中原的培訓系統，結合中原內外資源，著手中原學院的籌建工作。
培訓需求分析與培訓課程設置
培訓需求的產生方式
培訓需求分析是確定培訓點，即設置培訓課程的基礎，因此，我們在培訓規劃開始，首先要根據培訓的對象進行培訓需求的分析。培訓的需求是基于以下幾方面產生的：
組織方面：員工素質模型與崗位任職資格的要求；作業方法與技能；組織變化；運作方式與流程的改變；公司戰略與發展的要求；標桿企業的運作模式。
業務方面：新的業務運作流程；新的產品或服務的導入。
績效方面：考核所表現出的在管理、技能、知識等方面的短缺與不足；
員工發展方面：員工為個人發展提出的培訓要求。
培訓的需求分析與課程設置
針對于不同的培訓類別，我們采用相適合的需求分析方法，并結合其他方法進行分析。
對管理類培訓的需求分析
我們以組織發展產生的需求為重點，對公司業務所確定的崗位任職資格的素質發展模型進行分析，確定中基層、中高層和高層管理者的綜合素質與管理素質的要求點，以此要求點確定管理人員的管理課程，結合管理人員應該掌握的專業技能，以及與管理層溝通溝通后提出的培訓需求，形成管理人員培訓需求的全部內容。現在，我們基于此種思想，已經初步確定了中基層管理人員的管理課程（將在下文中詳細述及）。
我們在進行管理類需求分析時，從專業的角度進行分析，并廣泛同業界的專家、企業管理人士進行研討、論證。在我們規劃出培訓課程后，也不斷地征詢中原內部管理人員的意見。在實施培訓后，我們針對培訓的效果反饋，將進行培訓需求的重新審視。如此反復，明確我們的管理類培訓需求，確定管理類的培訓課程。在此基礎上，考慮培訓教材和培訓講師、培訓地點、培訓時間跨度等方面的協調方法。
本專業類培訓的需求分析
其中，我們對本專業類（研究、銷售、策劃等）的培訓的需求分析，采用培訓需求調查的方式進行。我們通過分行HR向銷售與策劃類人員發放培訓需求調查表，由銷售與策劃人員及其上級進行填寫，分行對此抽樣調查進行統計分析，將分析資料交中央HR；我們與部分銷售、策劃代表進行座談，同時傾聽其上級的意見，從而分析他們的培訓需求；我們通過分行HR分析職位說明書，并就職位要求、組織與業務發展方面，與分行HR、分行總監、總經理等一起分析組織對銷售、策劃人員的培訓需求。條件允許的話，我們也將各地發展商請教，了解他們對中介專業人員的現實和未來要求；嘗試通過多種渠道了解標桿企業對其銷售、策劃人員的要求，及和中原以外的房地產業界專家或房地產研究人士進行探討，研究行業動態、行業發展對銷售、策劃人員能力、素質的要求。同時會加強對分行現有的培訓資源進行分析，吸納現有培訓的成就。
在以上基礎上，我們明確了策劃類以及銷售類培訓的需求，我們由此規劃出策劃及銷售類培訓的課程。（我們還可以在此基礎上，按照專業深度的標準，分別將銷售、策劃類培訓劃分成不同層次的培訓）。
至于專業類培訓中的其他子類別，如財務、IT、人力資源等，我們主要以組織需求分析、培訓需求調查表調查的方式確定培訓需求和培訓課程，采取自修或外派等方式開展培訓，由個人負責資質的達標與提升即培訓，公司可以給予適當鼓勵。此問題將在以后規劃、建設好銷售類及策劃類的培訓系統之后考慮。
確定了培訓課程，我們接著對中原各分行的培訓資源進行整合，以便將中原的培訓教材、咨詢與講師資源得到最大效度的利用，并使我們的講師資源得到價值提升。
培訓講師
明確了培訓需求，確定了培訓課程，我們接著確定培訓講師。我們對培訓講師的確定的方法，據不同的培訓類別而異。
對于管理類的培訓，我們在首輪培訓全部外聘培訓講師。雖然他們缺少房地產經驗，但是他們全都是管理培訓與管理研究方面的專家、教授，有著深厚管理理論、豐富的企業培訓經驗、優秀的教材開發能力和授課技巧，有助于我們的管理人員的管理理念與管理技能的提升；因此，建議我們分行的總經理要盡可能參加，帶動分行管理人員的學習熱情。并且各分行至少要求其內部培訓講師參加首輪管理培訓，學習外部講師的管理理論知識與管理理念、研究他們的教材、學習他們的授課方法，以便回去結合中原與地產實際重新編寫培訓教材。以使內部講師逐漸取代外部講師，盡可能培訓資源內部化。
對于專業類培訓，我們首先分析內部培訓資源，包括內部培訓講師和培訓教材。在此基礎上，在確定培訓講師時，盡可能挖掘、培養內部培訓師，特別課程將聘請外部講師。我們聘請的外部講師，也如管理類講師一樣嚴格選擇，以便可以引導我們的內部專業人士和未來講師的發展和提升。
在內部講師的選拔方面。對優秀的管理人員或專業人員，如果演講能力強，在中原有豐富的工作經驗，并且對培訓事業感興趣者，將被邀請加入我們的預備講師隊伍。我們的預備講師隊伍在經過培訓技巧方面的專業培訓后，成為我們正式的講師隊伍。對于有一些曾經在中原的培訓事業中能產生卓越貢獻的，如杭州、大連、北京分行的總經理，我們將在和他們溝通后直接邀請他們加入我們的客座講師隊伍。我們的內部講師隊伍承擔著自己已經擅長的課程的授課的任務，以及將外部培訓資源轉化為中原自己的培訓資源的重任。為發展、提升內部講師，我們將投入必要的資源，如安排特別的培訓，發放講師資格證，作為培訓專家來聘請，等。為鼓勵他們對自己分行以外的單位授課，我們將支付授課費。我們還將通過多種途徑如Sharepiont、《中原新天地》提升內部講師的個人品牌價值。

培訓教材的開發與建設
在確定了培訓課程后，我們一邊考慮選聘培訓講師，同時考慮開發培訓教材。培訓課程只代表我們的培訓需求、培訓方向和培訓目的。培訓教材則是培訓的內容。
有些教材，可以從外面直接獲得，而另外有些則必須另行編寫。我們一般請任課講師進行教材編寫或中央HR培訓規劃與教材開發組進行開發與編寫。
對于外部培訓講師的教材，以后我們的內部講師必須根據自己對房地產業和中原的理解，與同事們探討后進行豐富化編寫，從而轉化成為中原自己的培訓資源。
制定培訓計劃，準備后勤支援
某一類別的培訓課程、課程大綱、培訓教材、培訓運作流程、培訓計劃制定方法、評估與改善等方面全部確定以后，就建立了該類別的培訓系統。接著是運作此培訓系統。運作培訓系統，指制定具體的選擇與大綱相適合的有能力的培訓講師、對于只有大綱尚無教材的，尚須中央HR或請外部講師/機構開發與此課程大綱相應的教材、制定具體的培訓計劃（排期）、組織后勤資源。
我們通過培訓計劃，確定每期培訓的課程、培訓日期、地點、參加對象。
我們在考慮培訓地點時，可以根據培訓對象（分行）的需要，讓授課地點隨分行的需要而變動，譬如，在需求人數較多的分行，培訓師會上門提供服務。對于有些課程，我們會將我們的學員送往外部培訓機構參與培訓。
中央HR根據培訓的需要，協調培訓場地、設備。如果將培訓地點選在分行，由分行HR進行培訓場地、設備、復印學習資料等方面的支援，以及接待安排其他分行學員。
選擇培訓方式
我們針對不同的培訓課程采取最適合的方式方法，如角色扮演、案例討論與互動、情境扮演、課堂講授、標桿企業的參觀學習、分行間的參觀與交流、野外訓練、沙盤模擬、撰寫論文等。
培訓考核與培訓效果
我們通過以下手段來保證培訓效度。在培訓課前、課中、課后，我們的講師與學員進行溝通，了解學員的狀況與學習情況，把握和及時調整授課的重點，若有必要甚至進行教材修改，加強學員對教材內容的理解；并通過對所學內容進行考試等多種手段激勵學員的學習力度；我們根據學員的反饋，及時制定與實施改善方案。
我們在培訓需求分析階段，了解到培訓對象的現狀，作為培訓效果比較的基準。在培訓結束一段時期后，我們通過電話、sharepoint、windows messenger、E-mail、反饋表等多種溝通方式，將學員在工作中的反饋信息與基準進行比較，進行培訓效果的評估，并與分行老總、分行HR培訓負責人共享。
我們通過四個層次的培訓評估以便進行培訓改善：一、培訓結束后對培訓內容、講師、課堂、培訓的組織等方面對每一期培訓及其每一課程進行整體評估。二、針對課程所需求掌握的知識點或大綱要求進行摸底考試或溝通，培訓結束后對該課程進行考試，進行前后對比，分析大綱目標達成情況或大綱要求的知識點的掌握情況。三、培訓結束后兩三個月內，通過上述渠道或交流平臺向學員本人、上級、下級、同事了解學員對所學在工作的應用與行為轉變，以及知識傳授。四、將培訓結束后的一個考核周期與培訓前考核周期的考核成績進行比較，分析培訓對于業績改變的價值貢獻點。
通過上述評估，我們及時省我們的教材內容、講師與授課方式、培訓組織、培訓跟進等方面的工作，以改善培訓效果；若有必要，我們甚至對課程設置的合理性及與課程相應的大綱的合理進行重新評估，反省培訓需求分析階段的工作，以對類別培訓體系的及時調整，從而使培訓體系更符合中原業務發展以及員工個人發展的需要。
培訓記錄與檔案
在我們的培訓體系中，我們將為每一個員工建立培訓檔案，記錄其所受培訓的情況。員工所受培訓作為崗位任職資格與能力評估的重要依據。
在培訓體系中，HR將定期進行培訓的相關數據的統計，以進行培訓的數據分析，為培訓的決策與培訓的改善提供信息。
培訓與職業生涯規劃、員工激勵
培訓是一種人力資源資產的累積手段，通過培訓累積的人力資產的使用而不斷增加人力資產的產出，從而有效地提高工作的投入產出比。
我們也可以通過培訓，激勵員工，增強員工對工作的投入度，從而增加工作的產出。
員工的培訓經歷記入其人事檔案，作為對員工能力評估與崗位任職資格的重要依據。員工可以選擇與其職業生涯規劃相一致的培訓套餐。HR可以根據公司的需要、員工的培訓經驗與能力、員工的興趣進行對員工的工作進行調整。
HR指導員工的職業生涯規劃。員工的職業規劃應該與中原的發展一致的，是在中原的組織環境發展下的職業生涯規劃；唯有如此，其職業生涯規劃才能得到中原的資源（如內外培訓的支持、時間的支持等）。員工個人興趣方面或不是中原的發展所需要的培訓，由員工個人解決；如果員工需求大，中原可以組織相應培訓班，但是費用由員工自己負擔。
至于與中原發展一致的生涯規劃所需要的培訓，我們分為公司解決與員工自行解決兩大類。根據崗位任職資格所需要的培訓，有些由中原提供解決方案；有些是員工入職起就應該自己掌握的必備技能，如電腦操作、基本寫作能力等，則由員工自己解決。但是，如果需求量大，我們也可以辦班，費用由員工自己負擔；但是我們也可以從員工額外福利的角度考慮，由公司負責一部分或全部；也可以考慮只將此福利僅施于優秀員工。
中央培訓與地方培訓
中央進行培訓體系的規劃與建立。在管理類培訓方面，中央建立培訓系統，規劃培訓課程、建立培訓師資隊伍、開發與建設培訓教材；在專業培訓與銷售類培訓方面，進行內外培訓資源的整合與共享，引進先進的培訓資源。中央HR建立培訓資訊平臺，將培訓資源共享，并促成利用資訊平臺進行培訓與交流。中央還將在內外師資隊伍的建設與培訓資源的建設的基礎上，建設中原房地產專業學院；除了為中原提供房地產的專業人才與管理人才的培訓服務以外，還將學院推向市場；并且，中央HR還可以在未來成立咨詢顧問公司，利用中央學院的資源（中原的資源），面向市場承接管理類或房地產專業類的顧問與咨詢的業務。
地方進行行政事務類的培訓系統的建立與運作，尤其加強中基層方面的培訓能力。
中央培訓方面。中央在三大培訓（管理、策劃與銷售）方面，將盡可能利用地方（分行）的信息、資料，與地方專業與管理人士進行研究整合得到三大培訓的資源、材料。中央邀請地方的總監、總經理、策劃及銷售專家，和我們一起研究提升、發展中原（中國）的三大培訓系統；并且，對其有講課的興趣的，我們將助其發展，加入我們的講師隊伍，為其他分行提供有償奉獻；加入我們未來的中原學院，在市場中去體現更大成就感。
培訓資訊平臺
培訓的需求、培訓課程設置、培訓講師、培訓教材、培訓反饋信息等資源，我們都將放在sharepiont上與大家共享。
而且，sharepiont還是一個培訓交流平臺。我們可以在sharepiont上解答分行或學員提出的問題。學員們也可以在上面交流學習心得、講師間交流授課心得、講師和學員之間交流、中央HR和地方HR之間和分行其他同事間關于培訓的交流。
更重要的是，sharepiont還是一個授課的平臺。我們在sharepiont建立論壇，由中央HR sharepiont工作人員根據各部門總監、各分行總經理、總監們的意見，在每月下旬確定下月每一期的議題，由確定部門總監、各分行總經理、總監們輪流主持論壇。并且，必要時，我們還將邀請外部專家主持論壇，當然培訓的評估也可能公開，以跟進高層管理能力的發展。
除了培訓資訊平臺sharepiont，我們還通過多種溝通方式，在從培訓的需求分析到培訓的效果反饋的培訓系統建立與運作的全過程中，與公司各部門同事進行溝通，收集對培訓系統與系統運作的反饋信息，改進培訓系統及其運作方式，提高培訓效能。

中基層管理培訓
前面，我們介紹了管理、銷售、專業（本專業和服務部門專業）三大培訓類別，以及三大培訓類別的系統規劃與運作的進程。其中，我們計劃分別在明上半年和下半年建立與運作中高層管理培訓和高層管理培訓；而在今年下半年，建立中基層管理培訓系統并進行運作。
在中基層管理培訓方面，我們已經完成了培訓需求分析，確定了培訓課程，聘請了外部培訓講師。我們正在進行的是推出此類培訓，包括制定培訓計劃，進行培訓宣傳、選擇培訓場地，確定內部培訓師以便將來取代外部培訓師，等。
我們把中基層管理人員定義為：管理兩個以上人員的團隊以達成團隊/組織目標的人員，直至管理一個項目團隊的管理者甚至多個項目團隊的人員；
我們將中高層管理人員定義為：直少管理多個項目的團隊，直至管理分行一個大部門而直接向分行總經理/副總經理匯報的管理人員。
我們將高層管理人員定義為：分行的總經理/副總經理、大區（如華東、華北）總經理/副總經理、中央部門總監、中原（中國）的總經理，這一層是需要參與整個中原（中國）的戰略制定的人員。
因此，基于中基管理者的定義、組織與發展的要求，以及過去長期進行的調查與反饋，我們設置了如下管理課程：
《管理者角色認知》：對于剛由非管理類人員升任為管理人員的，對自己的管理職能與心理角色認知模糊，從而產生職責的明確、基本管理工具的掌握以及心理的輔導的需求。因此，設置此課程。另外，此課程也適合儲備中基層管理人員。
《員工激勵與團隊建設》：作為管理者，管理對象是人，如何調動（下屬）的積極性、提高下屬的激情，并將個體的能力、性格等進行整合、互補、合理安排工作任務、減少團隊內耗，提高個體間的合力，即建設高效的團隊，是每個管理者應該掌握的管理技能。因此我們從組織功能對管理者的要求以及辯證思考，提出以《員工激勵與團隊建設》作為管理人員的必備管理技能。
《招聘與面談技巧》：由于我們中原的管理模式，各部門人員任用的決定者是各部門的負責人，其承擔著招聘選拔下屬的責任，為此，我們設立旨在培訓管理人員招聘與面談技巧的課程。
《管理教練技術》：一個管理者要帶動下屬去達成組織目標，而非自己一個人行動，否則就不是管理者。要帶動下屬做事，首先要教會下屬做事，并激發、發現下屬的潛能。一個懂得自己怎么做的人，未必懂得如何教別人做。因此，我們要教會管理者如何向下屬傳授知識、技能與方法，以及如何激發下屬潛能、發掘和培養下屬特長以合理利用而提升組織績效。我們因此設置《管理教練技術》課程作為管理人員的核心技能培訓。
《績效考核》：讓管理者學會如何客觀進行下屬的工作表現、工作能力與業績的評價，幫助下屬改善業績。
《溝通技巧——FPA》、《演講與展示技巧》、《非財務人員的財務培訓》、《法律基礎知識》：這是對管理人員的綜合能力的培養。

關于中基層管理培訓的教師與大綱的介紹。見附件。 

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