小米不是沒有KPI，而是他的KPI關注客戶指標而非財務指標。                                                                               ——小米科技聯(lián)合創(chuàng)始人

       一股帶有強烈時尚氣息的互聯(lián)網(wǎng)思維理論席卷而過，將索尼、諾基亞、通用汽車的生生死死與管理掛起鉤來，將互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“沒有KPI”的管理方式敬奉到神壇，甚至把百年來的經(jīng)典管理理論和原則否定到一錢不值。

       尤為突出的就是績效管理，時尚的互聯(lián)網(wǎng)理論家經(jīng)常把索尼、諾基亞的失敗掛靠在“繁瑣的量化考核、繁雜的管理制度、遠離實業(yè)經(jīng)歷、夸夸其談、搬運數(shù)字”的管理弊病上。然后，當一個企業(yè)有了幾萬人，就不能用一張白紙來管理如此大的恐龍。

       結論是：在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，績效考核繼續(xù)存在，不過也在產(chǎn)生一些新的變化。

       不要被炫目的現(xiàn)象和時尚的理論蒙蔽了雙眼。谷歌沒有KPI，但是谷歌有OKR這個先進工具，這個來源于英特爾的制度從谷歌誕生后一年一直沿用到今天。其主要核心是：目標和主要成果。每一個員工設定自己的目標，并設定一系列的主要成果。

       用一句話概括此工具就是：為確保成為企業(yè)目標的關鍵結果分解與實施。其來源于德魯克在20世紀50年代提出的“目標管理”理論。

       德魯克的目標管理相信：企業(yè)在任何時刻都可以選擇“終極目標”作為企業(yè)目標，剩下的知識分解目標、進程控制和組織資源。OKR也不例外，無論企業(yè)的目標多么高或者現(xiàn)實，都要在具體企業(yè)和具體市場中實現(xiàn)。

       谷歌創(chuàng)投的約翰.杜爾所提出的OKR內(nèi)部員工考核制度是一個強大、簡單、明了的員工考核制度，目前風行于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)和硅谷企業(yè)，符合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)快速迭代的特征，在高度不確定的環(huán)境下，對于提高靈活度和管理灰度具有強大的自我進化自適應性。

       每個谷歌的員工、團隊或項目都會自主地提出自己的OKR，制定大目標之后，所有的團隊成員分解成子目標，并設置優(yōu)先級，了解主要和關鍵任務。

       在每個季度結束之后，同事之間需要進行互聯(lián)評價。評分高度并不與薪酬和晉升直接掛鉤，更多的是給員工一個反思的機會，權衡自己的工作是否偏離了當初的目標。

       一個傳統(tǒng)企業(yè)如果能夠借助互聯(lián)網(wǎng)與消費群體產(chǎn)生更多的接觸面，從產(chǎn)品開發(fā)到發(fā)布、從銷售到改進，形成了一個消費者參與的閉環(huán)，將績效考核面向消費者，那么便能夠很成功地擴大消費者的體驗面，從實體產(chǎn)品上升到服務產(chǎn)品，從此服務產(chǎn)品提升到體驗產(chǎn)品，從盈利導向改變?yōu)槌砷L導向。

       在富士康、福特等企業(yè)，是絕對需要非常細致的管理體制做支撐并且需要強大的KPI做考核的，因為必須用紀律保證規(guī)?；a(chǎn)，從而提高效率、降低成本。但是在互聯(lián)網(wǎng)企即使有強大的KPI考核，也無法避免知識工作者“人在崗位心在五環(huán)路外”，再強大的KPI也無法考核“天高任鳥飛”的偉大創(chuàng)意價值幾何。

       在工業(yè)革命中，薪酬的衡量指標大部分依據(jù)工作崗位和工作時間。在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，當每個員工都成為連接用戶的節(jié)點時，薪酬標準就來自于用戶的貢獻，特別是在阿米巴組織出現(xiàn)之后，更能體現(xiàn)用戶與薪酬的直接相關關系。